Transformation ist kein Selbstzweck: In zehn Schritten zur agilen Organisation

Agiles Arbeiten ist nichts, was über Nacht entsteht und dann von allen Beteiligten gelebt wird. Vielmehr geht es im Rahmen der agilen Transformation darum, Organisationen Schritt für Schritt mit neuen Arbeitsmethoden und -modellen zu einer effizienteren Struktur zu verhelfen. Aus der Erfahrung zahlreicher Projekte und Programme mit Deutschlands größten Automobilherstellern können wir folgende zehn Phasen einer erfolgreichen agilen Transformation zusammenfassen:

1. Ziel definieren
2. Maßnahmen erklären
3. Commitment aller Stakeholder einholen
4. Transformationsteam aus Management und Mitarbeitern etablieren
5. Führungskräfte und Mitarbeiter in agilen Methoden und Prozessen coachen
6. Selbstorganisierte Teams aufbauen
7. Proof of Concepts mit regelmäßigen Reviews und Retrospektiven einführen
8. Ergebnisse der Proof of Concepts sichern und positive Erkenntnisse beibehalten
9. Werte, Prozesse und Vorgehensmodelle in den  Arbeitsalltag übernehmen und ein eigenes agiles Arbeitsmodell schaffen
10. Arbeitsmodell in die Fläche tragen und skalieren

Wichtig ist dabei nicht nur dass, sondern auch wie die Phasen der Transformation durchlaufen werden. Je mehr der folgenden Erkenntnisse in den Transformationsprozess einfließen, desto erfolgreicher können Sie den Wandel in Ihrer Organisation gestalten. Auch die Reihenfolge spielt eine große Rolle: Ohne ein klares Ziel läuft die agile Transformation ins Leere. Dabei sollten Sie sich nicht zu stark an Wettbewerbern orientieren. Bekannte Best-Practice-Beispiele wie das Spotify-Modell sind stark an das Geschäftsmodell des Unternehmens geknüpft und lassen sich nicht eins zu eins auf Industrieunternehmen übertragen. Die Stärke eines agilen Arbeitsmodells entsteht aus seiner Individualität, die in der Praxis mit crossfunktionalen Teams erprobt und deren Ergebnisse kontinuierlich mit der Organisation geteilt werden.

Kommunikation ist dabei der Schlüssel. Eine der wichtigsten Maßnahmen ist der Abbau von Kommunikationshürden, indem Fachbereiche und Projektrollen zusammengelegt werden – ein gutes Beispiel ist die Kooperation von Entwicklungs- und Betriebsexperten in DevOps-Bereichen. Dazu gehört auch, nicht nur inhaltliche, sondern auch räumliche Nähe zwischen den Teammitgliedern zu schaffen, um den Austausch zu fördern.

Die für die agile Transformation Verantwortlichen in Organisationen übersehen häufig, dass es sich dabei um einen klassischen Change-Prozess handelt, der neben neuer auch bewährter Change-Methoden bedarf. Formate wie Appreciative Inquiry (AI) oder Working out Loud (WOL) haben sich in der Praxis bewährt und unterstützen dabei, die positiven Aspekte und die Potenziale des Wandels hervorzuheben und den Wissenstransfer zwischen den Prozessbeteiligten zu fördern. Neben diesen Formaten bilden agile Methoden das Handwerkszeug der crossfunktionalen Teams. Einsatz und Wirkungsweise sollten den Teams im Rahmen definierter Leitplanken selbst überlassen werden. Fehlende Leitplanken führen dazu, dass Teams ziellos fortschreiten. Gleichzeitig darf der Gestaltungsrahmen durch die Leitplanken nicht zu eng geschnürt sein, da sonst keine Kreativität entstehen kann. Beides führt zu einem geringeren Umsetzungserfolg und zu einem unnötigen Geschwindigkeitsverlust im Transformationsprozess.

Ganz wichtig: Mitarbeiter brauchen mehr Autonomie und Entscheidungsfreiräume und weniger Arbeitsanweisungen. Den Führungskräften fällt die Aufgabe zu, Leitplanken zu definieren und durch gezieltes Nachfragen Prozesse zu steuern und Teams zu coachen. Ziel ist es, rollenkonforme Prozesse der Entscheidungsfindung zu erarbeiten und den Product Owner als oberste Instanz und finalen Genehmiger für Fachlichkeit und Lieferumfang zu etablieren.

Um das eigene, individuelle Arbeitsmodell zu finden, ist es wenig hilfreich, auf dogmatische Weise den bekannten Modellen wie SAFe oder Less zu folgen. Ein vielversprechender Ansatz ist die Agnostic Agile Initiative, die darauf abzielt, passgenaue Adaptionen für Unternehmen abzubilden. Wenn das passende Arbeitsmodell gefunden ist, gilt es, die Toolchain zu automatisieren – von der Anforderungsanalyse über das Testmanagement bis hin zum Deployment. Nur so können die schnellen Entwicklungsergebnisse auch entsprechend qualitätsgesichert und passgenau beim Kunden oder User landen – und zwar in den zeitlichen Abständen, in denen dieser Optimierungen und neue Features erwartet und nicht in vorgegebenen Release-Zyklen. Zudem ist es vor dem Hintergrund des Measure-and-Learn-Gedankens unabdingbar, sowohl alle Arbeitsschritte als auch die dazugehörigen Ziele, Engpässe und Erfolge transparent und allen Beteiligten zugänglich zu machen. Agile Rituale wie Refinements, Reflexions, Reviews und Retrospektiven fördern den Informationsfluss im Team und darüber hinaus.

Doch wenn der Weg hin zur agilen Organisation so klar erscheint, warum scheitern dann immer noch zahlreiche Transformationsprogramme? Viele Unternehmen halten sich zu streng an vorgegebene Frameworks und wollen diese global und übergreifend einsetzen. Methoden und Prozesse werden zu früh skaliert, ohne sie vorher in kleinerem Rahmen ausreichend in der Praxis erprobt zu haben. Und selbst wenn ein Modell in einem Bereich des Unternehmens funktioniert, ist der gleiche Erfolg in einem anderen Bereich keineswegs gewiss.

Vielmehr gilt es, den Teams genügend Freiräume zu schaffen, damit individuelle Engpässe behoben und die Methoden und Werkzeuge die jeweilige Leistungsfähigkeit der agilen Einheiten bestmöglich unterstützen können. Gleiches gilt für die Schulung der Teams: Der eigene Methodenkoffer und passgenaue Leitplanken sind wichtiger als Zertifikate. Überschütten Sie Ihr Team nicht mit standardisierten Schulungen, sondern setzen Sie gezielt an den Bedürfnissen des Einzelnen an und gehen mit dedizierten Coachings die nötigen Schritte in der Entwicklung.

Und wie starten Sie nun die agile Transformation in Ihrem Unternehmen? In der Regel gilt: Beginnen Sie besser heute als morgen, denn eine allzu lange Planung ist eher hinderlich für einen erfolgreichen Transformationsprozess. Wenn die Leitplanken definiert sind, gilt es, die Teams so schnell und umfangreich wie möglich in den Prozess zu integrieren und mitgestalten zu lassen. Achten Sie darauf, ihnen genug Raum zu geben für offene Kommunikation, freies Denken und neue Ideen. Gehen Sie dahin, wo die Kommunikation stattfindet, statt auf regelmäßige Reportings zu warten. Stellen Sie Fragen und lassen Sie ungewöhnliche Antworten zu. Und vor allem: Machen Sie sich bewusst, dass Agilität anstrengend ist und auch wehtut. Zwar führen gerade zu Beginn erste Proof of Concepts und Prototypen zu schnellen Erfolgen, jedoch bedarf es großer Anstrengungen, nicht wieder in alte Verhaltensmuster zurückzufallen, wenn Dinge nicht so funktionieren, wie erhofft.

Agilität macht die Arbeit in Ihrem Unternehmen nicht leichter, sondern besser. Deswegen: Starten Sie jetzt und starten Sie klein. Lassen Sie sich Zeit und wachsen Sie überlegt. Und vor allem: Feiern Sie die Erfolge. Besser können Sie den Wandel und den Weg hin zu einer agilen Organisation nicht gestalten.