EY
Wie die Auto-industrie den Wandel in vier Schritten schafft
Constantin M. Gall
Managing Partner Strategy & Transactions, Leiter Automotive Industry Practice Europe West, EY (Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft)
Der Wandel zur neuen (Elektro-)Mobilität vollzieht sich rasant. Er verändert die gesamte Automobilbranche vom kleinen Zulieferer bis zum großen Hersteller. Jedes Unternehmen muss für sich den richtigen Weg in eine ungewisse Zukunft finden. Doch wer morgen dabei sein will, muss heute handeln – ein Balanceakt zwischen Altlasten und Zukunftswetten.
Es ist noch nicht lange her, da sinnierte die Automobilbranche darüber, ob und wann sich Elektrofahrzeuge wohl durchsetzen mögen. Nur wenige sahen Grund zur Eile. Die teure Batterieproduktion, mangelnde Ladeinfrastruktur oder das Reichweitenproblem schienen schwer überwindbare Bremsklötze. Getrieben vom Klimawandel, staatlichen Auflagen und sich schnell ändernden Kundenwünschen hat die Elektromobilität jedoch rasant Fahrt aufgenommen. Die Geschwindigkeit ist so atemberaubend, dass es fast unmöglich erscheint, auf den Zug aufzuspringen, wenn man nicht bereits mitfährt.
Im Kampf gegen den Klimawandel spielte für den Verkehrssektor auf der UN-Klimakonferenz COP26 im schottischen Glasgow Elektromobilität zwar die Hauptrolle, erste Ansätze zu mehr Technologieoffenheit waren angesichts nicht ausreichend vorhandener grüner Energie jedoch erkennbar.
Der Umstieg auf Elektromobilität verändert die gesamte Branche. Rund ein Drittel der Bauteile traditioneller Verbrenner wird entweder obsolet oder stark vereinfacht. Motoren werden künftig nicht mehr das Herzstück des Autos sein und die PS-Zahl kein Verkaufsargument mehr. Entscheidend wird der Computerprozessor und aus Sicht der Kunden die angebotenen Softwareanwendungen – bislang nicht die Domäne der Hersteller und Zulieferer.
Doch nicht alles ist trostlos. Neue Komponenten, Systeme und Anwendungen können die negativen Auswirkungen dämpfen, bestenfalls sogar überkompensieren. Ein großer Teil der Umstellungskosten auf Elektrofahrzeuge lässt sich durch Einsparungen bei der Batteriefertigung auffangen. Der Wandel ist nicht nur eine Aufgabe für Ingenieure. Wer im Mobilitätsmarkt der Zukunft mitmischen will, muss das gesamte Geschäftsmodell, die eigene Organisation und Kultur darauf ausrichten.
Transformation der Automobilbranche in vier Schritten
Obgleich die Rekordverkäufe der klassischen Diesel und Benziner Geschichte sein werden, lässt sich mit ihnen noch immer gutes Geld verdienen. Hersteller und Zulieferer müssen den Spagat schaffen, ein langsam einschlafendes Geschäft aufrechtzuerhalten und gleichzeitig den Umstieg auf Elektroantriebe zu finanzieren. Es gilt, kurzfristige Gewinne sowie die Erwartungen der Aktionäre und Kreditgeber mit den langfristigen Wachstumszielen in Einklang zu bringen.
Einige Unternehmen haben bereits begonnen, Geschäftseinheiten zu verschlanken oder abzuspalten. Andere kaufen fehlende Expertise zu, indem sie etwa Batteriehersteller oder Softwareschmieden übernehmen. Die Transformation erfolgt in vier Schritten:
1. Strategie festlegen: Die Strategie ist die Basis und der Kompass jeder Neuausrichtung. Wo wollen wir hin? In welchem Segment wollen wir der neue Platzhirsch werden? Möglicherweise reicht eine Strategie aus. Es können auch mehrere parallele Strategien für neue und alte oder abzulösende Geschäftsfelder existieren.
Das Ziel wird beeinflusst von externen Entwicklungen und Wachstumstrends in der Automobilbranche, neuen Technologien, der Attraktivität der Märkte und den Wettbewerbern. Intern stellt sich die Frage, wie fähig und flexibel die Organisation in puncto Mitarbeiter, Know-how, Ressourcen und Finanzmittel ist, um das Ziel zu erreichen. Zwangsläufig sind die Gewinnchancen der Zukunft mit Unsicherheit verbunden. Eine Strategie erfordert daher immer Mut zur Lücke und den Willen zur Anpassung, wenn sich die Rahmenbedingungen signifikant ändern.
2. Künftige Geschäftsfelder und Produktportfolio: Sind die strategischen Leitplanken gesetzt, geht es ans Feintuning. Auf mehreren Ebenen – bei Produkten, Geschäftseinheiten und für das gesamte Unternehmen – stellt sich die Frage, welche Optionen umsetzbar sind. Sollen neue Produkte und Kunden erschlossen werden, werden die sogenannten Target Operation Models (TOM) anhand der Nähe zum aktuellen Geschäft, der Komplexität der Umsetzung, der erwarteten künftigen Gewinne und potenzieller Hindernisse beim Ein- und Ausstieg bewertet. Das bestehende Portfolio wird neu sortiert. Die klare Abgrenzung, was Kerngeschäft ist, was nicht, und welche Bereiche abgebaut werden sollen, kann Kapital für Investitionen in die Zukunft freisetzen.
3. Strategische Geschäftseinheiten bilden: Rahmenbedingungen, Technologien, Kunden und Märkte der Automobilbranche verändern sich rasant. Nur eine flexible Organisation kann mit dem Tempo mithalten. Und zwar unabhängig davon, ob sich das Unternehmen in einem Wachstumssegment bewegt, ob es versucht, auslaufende Produkte effektiv zu managen, oder beides gleichzeitig.
Statt eines schwerfälligen, verflochtenen Produktkonglomerates bieten sich selbstständige Geschäftseinheiten mit eigenem Führungsteam an. Diese Strategic Business Groups können effizient auf sich verändernde Marktgegebenheiten reagieren, Partnerschaften eingehen und Einheiten kaufen oder verkaufen, ohne bestehende Synergien gleich vollständig zu verlieren. Sie helfen, verschiedene Geschäftsmodelle parallel zu managen, Investitionen zu steuern und Risiken für das Unternehmen als Ganzes zu minimieren. Und das ohne die Kosten einer kompletten Ausgliederung.
Doch Vorsicht: Die internen Beharrungskräfte können ein mächtiger Bremsklotz sein. Wer beginnt, aus traditionellen Geschäftsbereichen horizontale Einheiten zu bilden – derzeit vielfach zu beobachten ist der Versuch, alle Softwarekräfte unter einem Dach zu bündeln – und dann feststellt, dass die übrigen Geschäftseinheiten eifersüchtig ihr Know-how und Fachpersonal für sich beanspruchen und keinesfalls teilen wollen, hat einen der elementarsten Erfolgsfaktoren vergessen. Nämlich, dass neben der organisatorischen Aufteilung der Kulturwandel und die hiermit verbundene Kommunikation das Schmiermittel für eine erfolgreiche Transformation ist.
4. Strategie umsetzen: Ob sich die Strategie umsetzen lässt, hängt von vielen Faktoren ab. Wer den neuen Kurs nur anordnet, wird an dem »Das-haben-wir-immer-schon-so-gemacht« scheitern. Veränderungen in Unternehmen brauchen entsprechende Führung und Anreize, sie müssen immer moderiert, erklärt und intensiv begleitet werden. Mitarbeiter müssen geschult und neue Talente angeworben werden.
Gleichwichtig sind Überlegungen, wo Kapital allokiert werden muss und ob eventuell auch Kooperationen oder Joint Ventures der Königsweg sind. Ist Kapital nötig, stellt sich die Frage, ob es zwingend das eigene sein muss. Ist bei Zukäufen immer die Mehrheit erforderlich oder könnte das Geld sinnvoller in gemeinsame Start-ups oder Spin-offs fließen?
Veränderungen dieser Größenordnung erfordern immer Mut und gleichen einer Fahrt ins Ungewisse. Da jedoch der bisherige Weg in eine Sackgasse führt, heißt es: Bitte wenden!
Kapitalgeber bevorzugen eine einfache Equity Story
Ein komplexes Portfolio nagt nicht nur am Gewinn, es erschwert auch die Kapitalbeschaffung. Produktkonglomerate vernebeln den Blick auf die Essenz des Unternehmens. Diese Intransparenz erschwert aus Kapitalsicht auch die Bewertung neuer Aspekte wie der ESG-Kriterien (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung). Kapitalgeber bevorzugen eine einfache Equity Story.
Faktoren wie Dekarbonisierung oder Umweltschutz sind dabei längst keine netten Randthemen mehr, sondern rücken zusehends in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Im Rahmen der Global Corporate Divestment Studie 2021 von EY gaben 67 Prozent der befragten Automobilunternehmen an, dass ESG-Themen bei ihren Desinvestitionsentscheidungen eine Rolle spielen.
Strategische Optionen: Welche Möglichkeiten gibt es?
Abbau und Transformation des »Legacy Business«: Die dunkle Seite des Mondes
Grundsätzlich gibt es drei Archetypen wie mit dem Legacy Business rund um den Verbrenner verfahren werden kann i) Schließung, ii) Verkauf oder iii) Konsolidierung.
Im Falle der Schließung geht es im Wesentlichen darum, neben der Zielsetzung eine für alle Interessensgruppen akzeptable kommerziellen Lösung zu finden, die freiwerdende Arbeitskräfte in Zeiten nie dagewesenen Fachkräftemangels für die Zukunft befähigt und in ihrer Transition unterstützt. In diesem Kontext sollte man auch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus an »industrieweite« Strukturen denken, die eine solche Herkulesaufgabe bewältigen können.
Der Verkauf von Produktionsstätten, Vertriebsnetzen oder ganzen Geschäftseinheiten kann hingegen dabei helfen, das Kapital für Investitionen in künftige Innovationen aufzubringen. Wichtig hierbei ist es, die Geschäfte zu einem Zeitpunkt zu veräußern, an dem sie noch attraktiv für mögliche Marktteilnehmer sind und somit einen hohen Marktwert haben. Nicht zu vergessen in diesem Zusammenhang sind insbesondere noch bestehende Lieferverpflichtungen, die es vor allem langfristig für den Bereich des Aftermarket einzuhalten gilt; hier sollten mit dem Käufer entsprechende Vereinbarungen getroffen werden.
Wer sich selbst als »Last Man Standing« für diese Geschäftsbereiche sieht, für den ist der Zusammenschluss mit anderen bzw. die Akquisition gleicher Geschäftsbereiche die wesentliche Option, um möglichst schnell die notwendigen Skaleneffekte und damit einhergehend ein langfristiges Ausproduktionsszenario über die gesamte Wertschöpfungskette realisieren zu können. Letzteres bietet die Möglichkeit, Immobilien und Fabriken zusammenzulegen und die nicht mehr benötigten Vermögenswerte zu verkaufen, wenn der Preis stimmt. Zusammenschlüsse werden das Mittel der Wahl sein, um die notwendige Marktmacht zu erlangen die Preise diktieren zu können.
Transformation in Richtung Zukunft: Die helle Seite des Mondes
Auch hier kann in zwei Archetypen unterschieden werden, die der i) Fragezeichen und ii) der »must win« oder was ist unser künftiger USP.
Im Falle der Fragezeichen, sprich Wetten auf mögliche künftige Produkte oder Lösungen, deren technische und / oder kommerzielle Realisierbarkeit heute noch nicht hinreichend abschätzbar sind, sollten Unternehmen den Weg über Partnerschaften und Joint Ventures wählen. Mit einem Zusammenschluss für bestimmte Produkte oder Geschäftsfelder lassen sich Kapital und Ressourcen bündeln, Risiken teilen und im Idealfall auch gleich erste Ökosysteme begründen. Wollen alle Partner langfristig profitieren, müssen gemeinsame Ziele, Governance, Prozesse und insbesondere Meilensteine (die immer die Frage des »machen wir weiter oder beenden wir es hier« mit adressieren sollten) sorgfältig definiert werden. Dies erfordert insbesondere auf Seiten der bisher dominierenden OEMs und OES einen elementaren Organisations- und Kulturwandel. Schlüssel zum Erfolg ist daher insbesondere auch eine Kommunikation auf Augenhöhe sowie die Autarkie der entsprechenden Unternehmenseinheiten etwas »Neues« zu entwickeln.
Im Falle der »must win« Themen sind die Unternehmen gut beraten, neben den klassischen Stilmitteln wie der eigenen Brand oder IP Protection, durch entsprechende M&A-Aktivitäten sicher zu stellen, dass der Wettbewerb bzw. die Barries to Entry aktiv gesteuert werden. Dies gilt insbesondere, wenn Unternehmen das Ziel verfolgen eine zentrale Plattform für bestimmte Produkte und Services innerhalb bestehender, aber noch wichtiger neuer Ökosysteme zu werden. Können die erforderlichen Fähigkeiten nämlich nicht innerhalb kurzer Zeit im eigenen Unternehmen entwickelt werden, rücken Zukäufe in den Blick. Eine kniffelige Aufgabe: Es muss nicht nur das richtige Ziel zum angemessenen Preis gefunden werden. Im Anschluss muss auch die Integration gelingen, was bei stark unterschiedlichen Kulturen nicht einfach ist. Mitunter prallen bei traditionellen Unternehmen und jungen Start-ups Welten aufeinander. Dies ist solange notwendig, bis sich die eigene Position im Ökosystem ausreichend gefestigt hat, um hier eine entsprechend gesamtmarktrelevante Positionierung zu erreichen.
Die Automobilindustrie befindet sich seit jeher im permanenten Wandel. Die Rahmenbedingungen haben sich in den vergangenen zwei Jahren jedoch wie im Zeitraffer verändert. Neue Technologien, Prozesse, Kundenanforderungen und gesetzliche Auflagen sorgen erstmals dafür, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle radikal und in kürzester Zeit anpassen und verändern müssen. Der Übergang zur Elektromobilität betrifft fast alle Unternehmen der Branche und zwingt zum Handeln. Veränderungen dieser Größenordnung erfordern immer Mut und gleichen einer Fahrt ins Ungewisse. Da jedoch der bisherige Weg in eine Sackgasse führt, heißt es: Bitte wenden!
